Prozessmanagement und KVP

Unser Weg zu einem nachhaltigen Prozessmanagement.

Die Prozessgestaltung ist ein moderner und ein Überlebenswichtiger Themenkomplex in Unternehmen. Zwar gilt es weiterhin – den Gedanken von Frederick W. Taylor folgend –, die Ausführung einzelner Tätigkeiten effizienter zu gestalten. Dies spiegelt die klassische Betrachtung eines Unternehmens unter aufbauorganisatorischen Gesichtspunkten wieder.

Ausgehend jedoch von dem Bestreben, Durchlaufzeiten zu verkürzen und Materialbestände zu verringern, wurden zunächst die Materialflüsse in den direkten Unternehmensbereichen näher untersucht. Dabei traten erstmals ablauforganisatorische Gesichtspunkte in den Vordergrund. Dieser Wandel zur Prozess-orientierung, ist seit etlichen Jahren auch in den indirekten Unternehmensbereichen von Bedeutung. Der Grundgedanke dabei ist die Optimierung eines Prozesses aus Sicht des Kunden.

Der prinzipielle Wertschöpfungsprozess

Prinzipiell ist ein Prozess die Transformation eines Input in einen Output. Jeder Prozess hat einen internen oder externen Kunden und einen internen oder externen Lieferanten. Durch den Prozess erfährt der Input aus Sicht des Kunden einen Wertzuwachs. Zur Ausführung sind sogenannte Potenzialfaktoren erforderlich. Dies sind zum einen die materiellen und immateriellen Ressourcen und zum anderen der Mensch bzw. dessen Arbeitskraft. Ein Prozess setzt sich aus Aktivitäten zusammen, die von einzelnen Mitarbeitern ausgeführt werden. Materielle Potenzialfaktoren sind z. B. Maschinen, Anlagen und Werkstoffe.

Immaterielle Potenzialfaktoren sind beispielsweise Stücklisten und Arbeitspläne, also das Wissen, dass der Ausführung des Prozesses zugrunde liegt. Durch eine koordinierte Prozessführung lässt sich die Wirkungskraft der Potenzialfaktoren, und damit die Effizienz des Prozesses, erhöhen. Hierbei ist die Strukturierung und Klassifizierung von Prozessen sowie die Abgrenzung zu Aktivitäten bzw. zur Ablauforganisation elementar wichtig.

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Anlässe eines Prozessgestaltungsprojekts

Die Anlässe, zu denen ein Prozessgestaltungsprojekt aufgesetzt wird, können unterschiedlich sein. Am offensichtlichsten sind dabei schlechte Messwerte eines identifizierten Prozesses. Wenn über ein Prozesscontrolling festgestellt wird, dass sich ein Prozess nicht mehr verbessert oder sogar dauerhaft gesetzte Ziele nicht erreicht werden, ist dies in der Regel ein unstrittiger Anlass für eine Neugestaltung. Ebenso notwendig ist eine Veränderung, wenn neue Bereiche in einen Prozess integriert werden oder Organisationsänderungen stattgefunden haben. Dies kann zum Beispiel nach einem Firmenzusam-menschluss oder durch eine Produktionsverlagerung notwendig werden.

Neuplanung und Änderung treten ein, wenn beispielsweise ein neues Managementkonzept oder ein anderes Werkstattsteuerungsprinzip eingeführt wird. Situationen dieser Art geben häufig Anlass, betroffene Abläufe gänzlich zu hinterfragen und neu zu gestalten. Ein weiterer Anlass für ein Prozess-gestaltungsprojekt können veränderte Rahmenbedingungen sein. Darunter sind beispielsweise neue Kundenanforderungen, neue gesetzliche Vorschriften oder Änderungen der Lage im Beschaffungsmarkt zu verstehen.

Mögliche Ziele eines Prozessgestaltungsprojekts

Je nach Anlass unterscheiden sich auch die Ziele eines Prozessgestaltungsprojekts.

Wir geben zunächst einen Überblick über verschiedene mögliche Ziele. Im Grundsatz geht es bei der Prozessgestaltung darum, den Erreichungsgrad der Unternehmensziele durch zuverlässige und effektive Prozesse zu erhöhen. Während einige Ziele einer Prozessgestaltung komplementär sind, sind andere konkurrierend. In diesem Fall müssen Zielprioritäten festgelegt werden.

Mögliche Schwachstellen in Prozessen sind vielfältig . Typisch sind in diesem Zusammenhang unklare Zuständigkeiten, lange Durchlaufzeiten oder ein schlechter Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern.

Mögliche Schwachstellen in Prozessen

Die bestehenden Schwachstellen gilt es in einem Prozessgestaltungsprojekt zu beseitigen. Daraus leiten sich die Schwerpunkte bei der Prozessgestaltung ab, die berücksichtigen muss. Es wird deutlich, dass ein Projekt zur Prozessgestaltung verschiedene Anlässe haben und mit unterschiedlichen Zielsetzungen betrieben werden kann. Unabhängig von Anlass und Ziel hängt der Erfolg eines solchen Projekts allerings von einem strukturierten und methodischen Vorgehen ab. Deshalb ist es sehr wichtig ein standardisiertes Vorgehen bei der Prozessgestaltung zu berücksichtigen.

Das Vorgehensmodell der Prozessgestaltung

Die Vorgehensweise basiert auf dem Referenzmodell der Prozessgestaltung, dass sich aus unserer Erfahrung vieler Projekte herausgebildet und bewährt hat. Demnach ist ein Prozess grundsätzlich in einen Kreislauf aus Analyse, Gestaltung und Management eingebettet. Dieser Kreislauf lässt sich konkreter in folgende fünf Phasen unterteilen:

• Initialisierung
• Ist-Analyse
• Soll-Konzeption
• Umsetzung
• Steuerung

Zu Beginn eines Projekts ist eine Initialisierung erforderlich. Dabei werden das Projekt vorbereitet sowie die relevanten Prozesse identifiziert und abgegrenzt. Danach folgt die Ist-Analyse. Diese besteht aus der Erfassung, Modellierung und Bewertung des Ist-Prozesses. Gibt es an dieser Stelle die größten Unterschiede zwischen Projekten, weil der Detaillierungsgrad der Ist-Analyse abhängig vom verfolgten Ziel stark variiert. Während der Phase der Soll-Konzeption werden zunächst mehrere Soll-Prozess-varianten entworfen und modelliert. Die Varianten werden hinsichtlich der Erreichung der Prozessziele und der Umsetzbarkeit beurteilt und eine Variante wird ausgewählt. Für den Soll-Prozess wird eine Umsetzungsstrategie mit den erforderlichen Maßnahmen erarbeitet und die Implementierung eingeleitet.

Die ersten vier Phasen sind dabei Bestandteil eines Prozessgestaltungsprojekts, gekennzeichnet durch den Pfeil. Der zeitliche Rahmen für ihre Bearbeitung erstreckt sich von Tagen bei der Initialisierung über Tage bis Wochen bei der Ist-Analyse und der Soll-Konzeption bis hin zu Wochen bis Monate bei der Umsetzung.

Die Prozesssteuerung (Phase 5) ist nicht Bestandteil eines Projekts. Sie überwacht die Einhaltung der getroffenen Konventionen und Messwerte (Controlling) und zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung des Prozesses ab. Damit handelt es sich hier um die längste Phase mit einer Dauer von mehreren Jahren.

Referenzmodell der Prozessgestaltung