Projektmanagement      Automotive - Defence

Projektmanagement Automotive

Ein Projekt soll nicht irgendwie, sondern effektiv und effizient umgesetzt werden. Darum sollten erfahrende und zertifizierte Projektmanager eingesetzt werden. Der Weg vom „Firefighting“ zum Projektmanagement basiert auf einer soliden Planung des Vorgehens. Doch welche Planungsinhalte machen eine vollständige Projektplanung aus?

Und was mache ich zuerst?

Antworten wie „Das ist von Projekt zu Projekt unterschiedlich.“ und „Der Projektmanager muss situationsbedingt entscheiden.“ helfen nicht wirklich weiter.

Die große Anzahl an PM-Literatur liefert nur ein ungefähres Bild. Ein Projektmanager in der Automobilindustrie hat in der Regel nicht die Zeit, umfassende und allgemeinverbindliche Fachbücher zu studieren, und er ist mit  Branchen-spezifischen Herausforderungen konfrontiert – er braucht einen kompakten und konkreten Leitfaden, der in die Prozesslandschaft des jeweiligen Unternehmens implementiert sein muss!

Unsere Projektmanagement-Tool hat zum Ziel, die vielerorts beschriebenen Projektplanungs-Fragmente wie Ziele, Projektstrukturplan, Terminplan, Risikoliste, Earned-Value-Analyse,

usw. zu einem Gesamtbild zusammenzusetzen. Unsere PM-Tool steuert ein schrittweises

Vorgehen, welches sich bei der Planung und Durchführung von Projekten, das als „Rezept“ weitestgehend unabhängig von unternehmens- und produktspezifischen Produktentstehungsprozessen, Vorgehensmodellen (APQP/RGA) oder eingesetzten Planungswerkzeugen angewendet werden kann – und berücksichtigt dabei die Besonderheiten der Automobilindustrie.

Unsere PM-Methodik wurden folgende Prämissen zugrunde gelegt:

• Projektmanagement ist ein erlernbares Handwerk, und keine Kunst.
• Die Ursache für gescheiterte Projekte ist häufig schon in der Planung zu finden.
• Projektplanung ist die Grundlage für die Projekt.-Reiferadsteuerung.
• Projektplanung schafft die Strukturen und den Rahmen, damit viele Menschen an einem Vorhaben effizient und zufrieden zusammenarbeiten können.
• Strukturen sind unerlässlich, um die Arbeit zu gliedern und den Fortschritt zwischen soll und ist durch dementsprechende KPIs messbar zu machen.
• Die Anforderungen (Lastenheft) des Kunden müssen sichtbar und in einer Risikoanalyse bewertet. Hieraus entstehen in erster Linie das sogenannte Pflichtenheft und die Machbarkeitsbewertung des Auftragsnehmer, welches auch Vertragsgegenstand sind.
• Redundante Informationen in den Projektunterlagen müssen vermieden werden. Hieraus entstehen Missverständnisse und eventuell auch nicht gewollte Blind und Fehlleistungen.
• Ein nachhaltiges Änderungsmanagement, welches sich über alle APQP-Phasen eines Projektes zieht inkl. Risikoanalyse.   
• Projektziele sind in letzter Instanz heruntergebrochene Unternehmensziele.

Welchen Nutzen bietet Ihnen unsere Dienstleistung?

Der Aufwand für die Erstellung einer Projektplanung ist eine Investition! Sie bestimmt maßgeblich den Projektverlauf und das Projektergebnis. Und nicht zuletzt: wie Sie sich als Projektmanager im hektischen Projektalltag „über Wasser halten“.

Mit einer robusten Planung schaffen Sie die Grundlage für ein gelungenes Projekt  sowie für Ihren persönlichen Erfolg als Projektmanager.

Unsere Projektmanagementmethodik unterstützt Sie dabei, eine vollständige und konsistente Projektplanung zu erstellen, mit der das Projekt wirksam gesteuert und auf Kurs gehalten werden kann. Unsere Projektplanung ist der Leitfaden für die schrittweise Planung eines Projekts konzipiert, quasi ein Plan für das Planen. Erfolg vom Glück abhängig zu machen, ist nicht okay, sondern infantil.

Sage mir, wie dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet. (Lomnitz 1994)

In diesem Satz steckt viel Weisheit. Denn dies heißt im Klartext, dass sehr oft Angebote, gerade in der Automobil-zulieferindustrie unter hohem zeitlichem und hohem Kostendruck entstehen, und dann Aufträge (Projekte) übereilt gestartet werden. Gerade in dieser Phase der Zieldefinition und der Vertragsprüfung. Im Ab-gleich Lastenheft > Pflichtenheft sollten keine Fehler gemacht werden, denn diese haben in der Regel gravierende Folgen für den weiteren Projektverlauf. Zeit- und Kostenüberschreitung und eine Nichterreichung der Projektrendite und der Qualitätsziele sind die Folgen.

Planung, kontinuierliche Prüfung, Erkennung von Optimierungs-potenzialen und Steuerung des Regelkreises gehören zu den Auf-gaben unseres Projektmanagements. Dabei arbeiten wir mit standardisierten Managementmethoden, die es uns ermöglichen, auf die individuellen Prozesse unserer Kunden einzugehen. Durch eine klare Analyse der Kunden-forderungen, produktorientierte Verantwortlichkeit, eindeutige Abstimmung der Erwartungshaltung und fach-spezifische Zuordnung der einzelnen Aufgaben, stellt unser Projektmanagement eine optimale Projektbearbeitung sicher. 

Besonderheiten der Automobilindustrie

Das Automobil ist derzeit das komplexeste massenproduzierte Produkt, zusammengesetzt aus Hunderten Kompo-nenten und Systemen, die miteinander interagieren. Komplex sind daher auch die Vorhaben, diese Fahrzeuge zu entwickeln und zu bauen.

Es ist ein Produkt, das zunehmend auch mit seinem Umfeld kommuniziert, „mobil“ ist, der Witterung ausgesetzt ist, in allen erdenklichen Fällen sicher und zuverlässig funktionieren muss und in Massen zu fertigen ist. Viele Techno-logiefelder formen das Auto: Fertigungstechnologien, Informationstechnik, das Internet, die Halbleiterindustrie, Kunststofftechnik, Leichtbau, Energiespeichersysteme etc. Technologiesprünge und der starke Wettbewerb führen zu einem zunehmend kürzeren Produktlebenszyklus und verstärken den Zwang zur Innovation. Die Akteure von heute sind vielleicht nicht mehr die Akteure von morgen. Neue Trends wie Elektromobilität, autonomes Fahren, Carsharing und Connected Mobility deuten darauf hin, dass das Auto der Zukunft anders aussehen, anders entwickelt und anders gebaut werden wird.

Die Produktentstehungsprozesse orientieren sich heute an dem V-Modell: In wenigen Entwicklungszyklen, soge-nannten V-Zyklen, die meist zwischen 6 und bis zu 24 Monate dauern, wird das Produkt schrittweise entwickelt. Durch Agile Methoden beeinflusst, werden wir bald neue Formen der Projektarbeit sehen („hybrides Projektmanagement“?).

Was vorerst erhalten bleiben wird: ein Produkt, das aus Hardware-, Software- und Mechanik-Anteilen besteht, also aus drei Teil-Produkten, die sich in jedem Schritt im Produktlebenszyklus unterscheiden: in der Entwicklung, in der Herstellung, in der Distribution und im Recycling! Verschiedene Ingenieursdisziplinen, mit unterschiedlichem Vokabular, erfordern vom Projektmanager auch in Zukunft hohe Interdisziplinarität.

Was zunehmen wird: der Grad der Standardisierung der Entwicklung. Die Effizienz bei der Umsetzung von Vorhaben wird auch in der Automobilindustrie zunehmend wettbewerbsentscheidend sein. Was schon lange fällig ist: smarte Tools, die das Projektmanagement visueller, interaktiver, transparenter und verständlicher für den Anwender machen.

 Besonderheiten und Herausforderungen in der Automobilindustrie, bezogen auf die Projektplanung:

• Projekte werden oft in Zusammenarbeit von Projekt- und Linienmanagement geplant („Matrixorganisation“).
• Zeitdruck (die Einhaltung des Start-of-Production-Termins [SOP] hat oberste Priorität)
• Die Produktanforderungen sind zu Projektbeginn meist nicht vollständig bekannt, sie „reifen“ im Projektverlauf.
• Verteilte Entwicklung über Unternehmensgrenzen hinweg, der Fahrzeugentwickler (OEM) gibt den Takt vor.
• Top-down-Vorgaben zu Budget, Personaleinsatz und Terminen
• Häufige Überlappung der Angebots-/Akquise Phase mit der Planungsphase und Projektdurchführung
• Parallele Entwicklung und Fertigungsvorbereitung
• Die Integration einer nachhaltigen Reifegradplanung und Steuerung in den Produktentstehungsprozess.

Warum scheitern Projekte?

Überschrittenes Budget, nicht eingehaltene Termine oder ein Produkt, das die Anforderungen nicht erfüllt – diese Themen sind in Automotive-Engineering-Projekten nicht die Ausnahme, sondern Alltag. Doch warum werden Projektziele häufig nicht erreicht, warum scheitern Projekte? Branchenübergreifend lassen sich ähnliche Ursachen finden.

Die Studie „Project Failure Case Studies and Suggestion“ nennt als häufigste Ursachen für gescheiterte Projekte:

• Fehlende Unterstützung der Unternehmensleitung
• Unklare Projektziele
• Scope creep (Ausweitung des Leistungsumfangs, ohne Anpassung der Ressourcen oder der Projektdauer)
• Kommunikationslücken
• Fehlende Sichtbarkeit aller Projekte
• Unklare Zielsetzung
• Falsche Besetzung des Projektteams
• Unzulängliche Qualitätssicherung
• Fehlendes technisches Know-how
• Unzureichende Berücksichtigung der Ausgangssituation und
• Mangelnde Beteiligung der Anwender

Die Projektmanagementstudie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. „Erfolg und Scheitern im Projektmanagement“ nennt als häufigste Ursachen für gescheiterte Projekte:

• Mangel an qualifizierten Mitarbeitern
• Schlechte Kommunikation
• Unklare Anforderungen und Ziele

Die in den einzelnen Quellen gelisteten Ursachen decken sich zu einem großen Teil. Und sie decken sich mit den Erfahrungen des Autors: Projekte scheitern oft aus einem (oder mehreren) der folgenden Gründe:

•  Der Projektumfang wurde nicht vollständig erkannt. Die Auflistung der zu erstellende Arbeitsergebnisse ist zu Projektbeginn nicht vollständig oder die Anforderungsanalyse lückenhaft. Im Projektverlauf kommen nach und nach weitere Arbeitsergebnisse hinzu, die den Projektumfang unerwartet erweitern (scope creeping).

• Wichtige Kompetenzen fehlen. Die benötigten Mitarbeiter stehen nicht von Projektbeginn an zur Verfügung. Benötigte Qualifikationen fehlen oder der Bedarf wird nicht von Beginn an erkannt. Mitarbeiterwechsel erfordern erneute Einarbeitung.

• Nach erfolgreicher Akquise wird das Projekt dem Projektmanagement und der Projektmannschaft überlassen. Das Linienmanagement reagiert erst bei Problemen (Eskalation).

• Projektbeginn ohne Projektplanung. Der Startschuss erfolgt, „um keine Zeit zu verlieren“, ohne eine umfassende und abgestimmte Projektplanung. Die Projektplanung entsteht parallel zur Projektdurchführung. Es wird gleichzeitig an Anforderungsanalyse, Design und Implementierung gearbeitet.

Fazit

Der Großteil der Ursachen für das Scheitern von Projekten lässt sich bis auf die Projektplanung zurückführen. Fehler in der Planung wie keine Reifegradplanung und Reifegradsteuerung können während der Projektdurchführung nur schwer korrigiert werden. Oder anders gesagt: Das Scheitern beginnt oft schon mit der Projektplanung. 

Und für Projektkatastrophen gilt: "Je früher sie gepflanzt werden, desto größer können sie werden."

Die Projektplanung beeinflusst das Projektergebnis:

"Sag mir, wie dein Projekt begonnen hat, und ich sage dir, wie es enden wird". (Allgemeine Projektmanagerweisheit)

Darum ist Projektplanung entscheidend.

Den Projektauftrag verstehen

Durch das Überführen des Projektauftrags in konkrete Arbeitsergebnisse und Arbeitsschritte, durch die Analyse des Projektumfelds, die Bewertung der Kosten und Risiken hilft die Projektplanung, den Projektauftrag zu hinterfragen und umfassend zu verstehen. Unvollständige oder nicht eindeutige Projektaufträge werden in der Planungsphase präzisiert.

Die Machbarkeit prüfen

• Projektplanung ist auch Machbarkeitsstudie.
• Welche Arbeitsschritte sind notwendig?
• Welche Mitarbeiter und welche Mittel werden benötigt?
• Und welche sind verfügbar?
• Ist der Projektauftrag in der vorgegebenen Zeit mit den vorhandenen Mitteln umsetzbar?

Es gehört zu den immanenten Aufgaben des Projektmanagers, die Realisierbarkeit eines Projektauftrags zu prüfen und einen möglichen Weg für dessen Umsetzung zu zeigen. Eine erste Prüfung erfolgt in der Regel in der Angebotsphase. Bei Projektbeginn muss geprüft werden, ob die Prämissen aus der Angebotsphase nach wie vor gelten, und die Umsetzung im Detail bewertet werden.

Projektsteuerung ermöglichen

Nur anhand des regelmäßigen Vergleichs von Ist und Soll ist Projektsteuerung möglich.

• Sind wir noch auf dem richtigen Weg?
• Wie wirkt sich diese Änderung auf das Projektergebnis aus?
• Werden wir rechtzeitig fertig?
• 
  

Solche Fragen lassen sich nur beantworten, wenn der Weg zum Ziel und damit der Soll-Verlauf über APQP oder RGA

skizziert ist. Planung ermöglicht Überprüfung und Überprüfung ermöglicht Steuerung! Fehlentwicklungen können erkannt und steuernde Eingriffe ermöglicht werden. Die Projektplanung schafft die „Leitplanken“ für wirksames Management.

Individuelle Erfolge ermöglichen

Menschen brauchen Erfolge! Ein Erfolgsgefühl kann sich nur einstellen, wenn man eigenverantwortlich arbeiten kann und wenn man die Erwartungen an das zu liefernde Ergebnis kennt. Wann ist das Ergebnis meiner Arbeit gut? Die Projektplanung definiert abgrenzbare Arbeitsergebnisse und Verantwortungsbereiche und schafft damit Räume für die eigene Handlungsfreiheit.

Mit einem Projektplan wird zudem der Projekterfolg auf mehrere Etappen (abgegrenzt durch Meilensteine) verteilt, dadurch können auch Zwischenerfolge gefeiert werden.

Systematische Erfahrungssicherung ermöglichen

Die Schaffung von Strukturen in den Projekten ermöglicht es, gemachte Erfahrungen zu gliedern und systematisch zu dokumentieren (Lessons Learned). Dadurch wird das Lernen des Einzelnen und der Organisation unterstützt. Beispielsweise können die tatsächlichen Aufwände für definierte Arbeitsumfänge (Arbeitspakete) über verschiedene Projekte gesammelt werden, um damit die Aufwandsschätzung für zukünftige Projekte zu verbessern.

Teamgeist fördern

Ein nachvollziehbarer Plan fördert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt. Die eigene Arbeit wird durch einen Plan in einen größeren Kontext gestellt, die Bedeutung des eigenen Beitrags bei der Umsetzung des Projektauftrags wird erkennbar. Durch die Verteilung von Rollen und abgegrenzten Verantwortungsbereichen kann Teamplay entstehen.

Effizienz und Effektivität ermöglichen

Letzten Endes rechtfertigen sich Projektmanagement und der Aufwand, der damit verbunden ist, dadurch, dass komplexe Entwicklungsvorhaben nicht ‚irgendwie‘, sondern effizient (rentabel) und effektiv (wirksam beeinflusst) umgesetzt werden müssen. Die Entwicklungszeit und die Entwicklungskosten müssen so klein wie möglich gehalten werden. Die Ausrichtung der Arbeit in der Projektplanung ermöglicht möglichst geradlinige Wege ans Ziel – mit möglichst wenig Verschwendung von Energie und Budget.

In Bildern gesprochen: „Alle rudern in die gleiche Richtung und alle rudern synchron.“