Lean Six Sigma
Six Sigma als Grundlage des Problemlösungsprozess
Qualitätsoffensive mit einem nachhaltigen Problemlösungsprozess durch Six Sigma
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Unser Dienstleistung
Wir unterstützen Sie in Ihren Six Sigma Projekten mit erfahren und zertifizierten Master Black Belts weltweit. Hierzu setzen wir eigenen Six Sigma-Tools ein, die auf das jeweilige Projekt zugeschnitten sind.
Mit Six Sigma und DMAIC Prozesse optimieren und Qualität perfektionieren.
Six Sigma ist in vielen Unternehmen zu einem bewährten und wirksamen Konzept für das Qualitätsmanagement geworden. Denn dabei geht es nicht darum, fehlerhafte Produkte zu identifizieren und auszusortieren, bevor sie beim Kunden landen. Vielmehr sollen die Ursachen für (mögliche) Fehler gefunden und dauerhaft beseitigt werden.
Das heißt: Six Sigma setzt bei den Prozessen, Abläufen und Tätigkeiten im Unternehmen an. Deshalb ist Six Sigma mit seinen Methoden und Werkzeugen kein
Baustein des Qualitätsmanagements, sondern seine Grundlage. Wenn Unternehmen mit Six Sigma ihre Prozesse optimieren, können sie weitere positive Effekte erzielen. Sie können ihre Kosten verringern, die Abläufe beschleunigen und vor allem Kunden besser zufriedenstellen. Mit Six Sigma werden dazu alle Prozesse besonders intensiv durchleuchtet, Abweichungen genau gemessen und Verbesserungen konsequent umgesetzt.
Grundlage dafür ist der Kernprozess, auf dem Six Sigma basiert. Seine Bezeichnung: DMAIC.
Das steht für die zentralen fünf Prozessschritte:
1. Define
2. Measure
3. Analyse
4. Improve
5. Control
17. Lean Management und Six Sigma
Die Optimierung komplexer Produktionsketten erfordert eine Abstimmung von Six- Sigma- und Lean- Management- Aktivitäten. Beide Ansätze werden in der Praxis verknüpft, wobei unter dem Begriff „Lean Six Sigma“ verschiedene Aspekte verstanden werden. Zum einen geht es darum, weniger anspruchsvolle Six- Sigma- Projekte mithilfe einer entsprechenden Formalisierung, eines minimalen Personaleinsatzes und in einem sehr kurzen Zeitraum durchzuführen (ähnlich der Anwendung von 8D- Reports). Zum anderen wird die Kombination von Six- Sigma- Werkzeugen mit den Prinzipien des Lean Management angestrebter Kerngedanke des Lean Management, dessen Ursprünge in dem Toyota Produktionssystem liegen, ist die Optimierung des Kundennutzens durch die Vermeidung aller Arten von Verschwendung und die Minimierung nicht wertschöpfender Prozesse im Unternehmen. Im Fokus der Betrachtungen stehen vor allem die Reduzierung von Durchlaufzeiten und Beständen, aber auch die Steigerung von Qualität sowie die Verminderung von Komplexität. Die Kernelemente des Lean Management werden im Folgenden kurz erläutert:
Zur Ausrichtung des Unternehmens an den Lean- Gedanken existiert ein „Vorgehensmodell“ in fünf Stufen. Es fokussiert die Beseitigung von Verschwendungen und gliedert sich wie folgt:
• In einem ersten Schritt („Value“) wird zwischen wertschöpfenden und nicht wertschöpfenden Prozessen aus Sicht der Prozesskunden differenziert.
• Die wertschöpfenden Prozesse werden zu einer logischen Kette verknüpft („Value Stream“). Hierbei wird analysiert, ob Prozesse eliminiert werden können, die aus Kundensicht keinen zusätzlichen Wert erzeugen.
• Ziel des dritten Schrittes ist die Reduzierung von Durchlaufzeiten („Flow“) in den Prozessketten durch Vermeidung von Wartezeiten und Lagerbeständen und damit die Minimierung der Kapitalbindung bzw. der Prozesskosten.
• Es wird sichergestellt, dass nur Leistungen erbracht werden, für die ein Auftrag bzw. eine Bestellung existiert („Pull“).
• Durch die ständige Wiederholung dieser Verbesserungsmaßnahmen werden Prozesse überwacht und die Prozessketten kontinuierlich verbessert („Perfektion“).
Mit Lean Management werden neben KVP- Prozessen zur Vermeidung von Produkt- und Prozessfehlern unter anderem folgende Prinzipien und Vorgehensweisen assoziiert:
• Wertstromanalyse zur Visualisierung von Material- und Informationsflüssen
• Das Kanban- Prinzip zur Produktionssteuerung
• Das 5s- Prinzip zur Gewährleistung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz
• Das Total- Productive-Maintenance-Prinzip zur Maximierung der Verfügbarkeit von Werkzeugen, Maschinen und Anlagen über die Lebenszeit durch präventive, autonome Instandhaltung.
Ein Großteil der Elemente des Lean Managements wird im Rahmen von Six- Sigma- Schulungen vermittelt. Die Lean- Prinzipien werden in Six- Sigma- Aktivitäten verankert und im Rahmen von DMAIC- Projekten zur Vermeidung von Verschwendungen umgesetzt. Der Schlüssel zum Erfolg bei der kombinierten Anwendung liegt allerdings nicht in der Integration von Methoden und Werkzeugen, sondern in einem strukturierten Abgleich der Initiativen mit den strategischen Unternehmenszielen. Voraussetzung dafür ist, dass alle Arten von Verschwendungen durch eine Analyse der Nutz-, Stütz- , Blind- und Fehlleistungen sowohl auf der Mikroebene einzelner Prozesse als auch auf der Makroebene komplexer Prozessketten analysiert werden.
Wird ein Handlungsbedarf zur Optimierung einer gesamten Produktionskette erkannt, spricht dies für die Verankerung einer Lean- Management- Initiative auf strategischer Ebene, beispielsweise in Form von „Lean Champions“ auf Produktionsleiterebene, die die Optimierung gezielt fördern und abstimmen. Die einzelnen Prozesse müssen allerdings fehlerfrei arbeiten, um einen kontinuierlichen Materialfluss konsequent umsetzen zu können. Zur Optimierung einzelner Prozesse bietet sich daher in den Phasen „Flow“ und „Pull“ des Lean- Management- Gestaltungsansatzes eine systematische Unterstützung durch Six- Sigma- Projekte an.
Six Sigma als Grundlage für das Qualitätsmanagement
Fehlerfreie Produkte und perfekter Service mit Six Sigma Kunden erwarten von Anbietern, dass deren Produkte fehlerfrei funktionieren und der Service schnell und zuverlässig ist. Für die Anbieter heißt das: Sie müssen bei Produkten und Prozessen für 100-prozentige Qualität sorgen. Doch jeder weiß, dass es immer mal zu Fehlern kommen kann; 100 Prozent sind das Ideal. Mit Six Sigma soll dieses Ideal erreicht werden – zumindest zu 99,99966 Prozent. Das Konzept Six Sigma basiert auf Statistik und dem Modell der Normalverteilung von Messwerten. Die Qualität der Produkte und Prozesse soll innerhalb eines vorgegebenen und engen Bereichs liegen; dann ist die Qualität in Ordnung. Was außerhalb dieses Bereichs liegt, ist fehlerhaft. Mit Six Sigma stellen Unternehmen an sich selbst die Anforderung, dass 99,99966 Prozent der Messwerte innerhalb des vorgegebenen Bereichs liegen müssen. Es darf also maximal 3,4 Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten geben. Six Sigma hat sich von einem Begriff aus der Prozesssteuerung durch statistische Verfahren zu einem umfassenden Konzept für das Qualitätsmanagement entwickelt. Deshalb gibt es auch unterschiedliche Sichtweisen.
Danach kann Six Sigma sein:
- der Ausdruck für die Güte eines Prozesses, der im Mittel nur 3,4 Fehler oder Defekte bei einer Million Fehlermöglichkeiten erzeugt;
- eine Methodenlehre, um Probleme zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen und um damit operative und innerbetriebliche Prozesse zu optimieren;
- die Implementierung und Anwendung der Six Sigma-Methoden in einem Unternehmen, wobei Verfahren und Methoden gemäß allgemein gültiger Standards verwendet werden;
- die Ausbildung für Mitarbeiter mit festgelegten Kompetenzen, Aufgaben und Rollen, die durch Rangzeichen (Gürtelfarben oder Six Sigma-Belts aus dem Kampfsport) zertifiziert ist.
